x2 năng suất và giao tiếp liên phòng ban mượt mà với Agile – Case study nhóm phát triển ứng dụng nội bộ

Xây dựng các ứng dụng quản lý nội bộ để gia tăng năng suất và phối hợp liên phòng ban là xu hướng đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng. Nhưng quá trình này thường đi kèm với nhiều thách thức. Hãy cùng khám phá cách nhóm phát triển phần mềm nội bộ tại một tập đoàn đa ngành đã giải quyết bài toán cộng tác liên phòng ban, gia tăng năng suất và số lượng người dùng trong bài viết sau đây.

Xu hướng số hóa và xây dựng ứng dụng quản lý nội bộ

Các tập đoàn đa ngành thường có hệ sinh thái phức tạp cùng nhiều phòng ban và việc quản lý thủ công hay qua nhiều công cụ rời rạc trở nên kém hiệu quả. Các ứng dụng quản lý nội bộ ra đời không chỉ giúp tự động hóa công việc, giảm thiểu sai sót mà còn thúc đẩy chia sẻ thông tin, phối hợp liên phòng ban một cách hiệu quả.

Cũng trong xu hướng này, một tập đoàn đa ngành tại Việt Nam đã đặt ra mục tiêu phát triển một app quản lý nội bộ của riêng mình. Ứng dụng này nhằm giải quyết bài toán quản lý thủ công, năng suất thấp và quá nhiều giấy tờ thông qua việc số hóa quy trình, từ book lịch họp, đặt xe, đặt vé máy bay đến quản lý tài liệu và tăng cường tương tác giữa các bộ phận. Không chỉ tiết kiệm thời gian, gia tăng năng suất, ứng dụng cũng được kỳ vọng trở thành công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với các tính năng dành riêng cho nhân sự nội bộ.

Thách thức trong quá trình triển khai

Mặc dù được coi là dự án trọng điểm của tập đoàn, nhưng đội ngũ phát triển ứng dụng vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Thách thức lớn nhất là xung đột ưu tiên giữa khi mỗi phòng ban đều có nhu cầu riêng và mong muốn tính năng của mình phải được làm trước. Điều này khiến nhóm dự án phải mất rất nhiều thời gian thu thập, xây dựng yêu cầu và làm rõ quy trình nghiệp vụ. Bên cạnh đó, tính phức tạp của việc tích hợp vào hệ thống tập đoàn, yêu cầu bảo mật và độ ổn định toàn hệ thống cũng là vấn đề không nhỏ.

Do đó, sau một quý triển khai, kết quả không đạt như kỳ vọng, tiến độ chậm, người dùng ít, nhóm dự án thì cảm thấy chán nản, rệu rã vì phải thay đổi yêu cầu và nhận phàn nàn từ nhiều phía. 

Trước thực trạng này, lãnh đạo tập đoàn và trực tiếp là Tổng Giám đốc đã quyết định phải áp dụng phương thức tiếp cận mới. Đó là Agile, với ưu thế về sự linh hoạt, tốc độ, khả năng thích ứng, phản hồi nhanh với thay đổi, chú trọng tính tự chủ và cộng tác. Tuy vậy, áp dụng thế nào cho hiệu quả lại là cả một vấn đề khi đội ngũ có những nhận thức khác nhau. Đó cũng là lúc tập đoàn bắt tay với Học viện Agile chúng tôi để triển khai hoạt động đào tạo, tư vấn và trực tiếp huấn luyện cho nhóm dự án. 

Từng vấn đề đã được giải quyết như thế nào?

Trước khi bắt tay vào tư vấn và huấn luyện trực tiếp, toàn bộ nhóm dự án và cán bộ chủ chốt của các phòng ban liên quan đã được đào tạo phổ cập về Agile để mọi người hiểu đúng, đồng bộ ngôn ngữ và cách cộng tác trong quá trình làm việc theo Agile. 

Nhận thấy trước đây, nhóm dự án vận hành rời rạc, không có vai trò rõ ràng, làm theo kiểu truyền thống, chỉ khi nào có yêu cầu thì mới bắt đầu phân công người làm. Việc đầu tiên chúng tôi bắt tay vào làm là giúp xây dựng lại nền tảng nhóm, phân công và làm rõ trách nhiệm của các thành viên theo các vai trò như: Product Owner, Project Manager, Tester, BA, Dev web, Dev BE, Dev App, UI/UX, Scrum Master. 

Vướng mắc nhất của nhóm là ở khâu lấy quy trình nghiệp vụ từ các phòng ban, do không có nhân sự chuyên trách nên công việc bị bế tắc và sa lầy ngay từ đầu. Vì vậy, lựa chọn đúng người cho vị trí Chief Product Owner đóng vai trò quan trọng nhất, là cầu nối giữa nhóm dự án và các phòng ban để chuyển được các yêu cầu nghiệp vụ thành tính năng sản phẩm.

Tiếp theo là thiết lập kế hoạch giao tiếp trong nhóm và thống nhất quản lý task trên Jira. Công cụ Jira đã được sử dụng từ trước nhưng do cả team dùng chung tài khoản nên không quản lý được công việc của mọi người, không biết ai làm gì. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành thiết lập Jira cho mỗi người, để minh bạch công việc, nắm được khối lượng, năng suất của từng cá nhân. Từ chỗ chỉ dùng để ghi việc, Jira dần trở thành công cụ cộng tác, lập kế hoạch, tính toán nguồn lực hiệu quả và trở thành công cụ đánh giá năng suất cá nhân trên toàn tập đoàn.

Gấp đôi năng suất chỉ sau 1 Quý

Ban đầu, dự án chủ yếu tập trung vào quản lý nguồn lực thay vì chú trọng đến tăng năng suất. Trong ba tháng đầu, nhóm dự án gần như chỉ loay hoay tìm cách chốt yêu cầu với các phòng ban mà không làm được gì khác. Nhóm khi đó chưa có một Product Owner “đủ tầm” làm cầu nối phối hợp với các phòng ban để xây dựng yêu cầu, làm rõ quy trình nghiệp vụ. 

Nhưng chỉ sau một quý áp dụng theo phương pháp làm việc Agile, năng suất nhóm dự án và cá nhân đã có được bước tiến đáng kể, tăng từ 30 point hoàn thành trong Quý II lên 80 point trong Quý III. Từ nguồn lực giới hạn nhóm đã tính toán được mục tiêu và bám đuổi để hoàn thành mục tiêu, 100% các mục tiêu đã được hoàn thành.